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严格执行各项制度是华为成功的保障(上)
加入时间:2021-07-09    来源:中国管理咨询网    作者:李德伟

  最近有机会与企业家探讨《华为基本法》,彭剑锋教授帮助企业完成了除了《华为基本法》,还有《华侨城宪章》,《迈普之道》,《新奥企业纲领》《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化纲领性文件的起草,并将这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程,让全体员工共同参与起草企业纲领,使企业上下对企业的使命,追求,核心价值观达成共识,企业要通过这些文本来进行企业文化建设,因为人与文化是企业竞争力的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力,文化管理是现代企业管理的最高境界。所以华为通过《华为基本法》取得巨大成功。
  
  华为获得持续成功有三个要素:有一个坚强、有力的能听批评的领导集体;有一个严格有序的规则、制度(华为基本法);有一个庞大、勤劳、勇敢、善于学习和强大执行力的奋斗群体(以奋斗者为本)。想持续发展公司应该建立在什么样的基础之上?从华为走过的历程,我们不难看出,企业成功只有一个经验:三分靠制度,七分靠执行。成功的结果=制度(规则、职责、流程)+ 执行(落实、检查、考核),除此之外,别无捷径可走。制度是企业高速发展的发动机。
  
  《华为基本法》是规则制度的核心,《华为基本法》的诞生,起源于1995年,最早是任正非的一个念头。华为奋战八年,刚从草莽之中杀出来,对自身的命运刚有个懵懂的认识,任正非希望通过编制一本企业文化大纲,统一公司员工的思想认识,并总结过去,以把握未来。当时的华为已经有上千人的队伍,营业额步步攀升,公司蒸蒸日上,但任正非心里却充满了忧虑。据华为当时的人力资源负责人回忆,在编制《华为基本法》之前,任正非就为了公司有多少人、怎么发钱而犯愁。当年正好有几个人大的教授在深圳搞企业咨询,经过双方接触,任正非拍出上百万的咨询费(当时工资普遍三百块左右,几个教授也是第一次接百万的项目),于是以彭剑锋为首6位人大教授入驻华为,先是做企业咨询,后来主要做《华为基本法》的起草和编制,目的就是统一思想,达成共识。
  
  《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题:首先是企业的前途问题——华为要向何处去,华为要成为一个什么样的企业,亦即华为的使命、追求、愿景;其次是要解决华为的管理效率问题,围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系,避免因快速扩张导致管理失控;第三,员工的成就感问题,通过确立什么样的文化理念与人力资源政策,使员工对企业有文化认同,有成就感。这就是分6章、103条,共计16400字的《华为基本法》。《华为基本法》从1995年萌芽,到1996年被正式定位为“管理大纲”,到1998年3月通过审议,历时三年。
  
  在任正非的名篇《一江春水向东流》里,任正非曾提及《华为基本法》的意义:到97年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。我请人民大学的教授们,一起讨论一个“基本法”,用于集合一下大家发散的思维,几上几下的讨论,不知不觉中“春秋战国”就无声无息了,人大的教授厉害,怎么就统一了大家的认识了呢?从此,开始形成了所谓的华为企业文化,说这个文化有多好,多厉害,不是我创造的,而是全体员工悟出来的。中国商业史上的壮举《华为基本法》是任正非的一次伟大思想试验。
  
  现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。那么《华为基本法》的精髓是什么呢?力出一孔,利出一孔。任正非在2013年新年献词中写道:我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗,从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板,从而取得了今天这么大的成就。这就是“力出一孔”的威力。我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。同时指出坚持利出一孔的原则,EMT宣言,就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔,掏空集体利益的行为。
  
  企业的短暂成功,靠的是老板的持续付出与努力,而要实现持续成功就需要强大的组织能力。优秀的企业不是一开始就优秀,而是在成长路上,不断学习与成长,在关键的时刻,做了正确的事,并培养了一支训练有素的奋斗者,正如华为一样。制度、流程与文化,是企业做大做强的核心基石,越小的时候,你不用在乎,一旦超过老板的管理极限,那么,你必须把你的个人能力,复制到组织中,形成组织能力。不确定性是常态,也是趋势,过去的竞争靠关系,当下的竞争靠实力,而未来的竞争,一定是靠应变未来的能力,这个能力落脚点就在你所构建的团队中。
  
  个人的成长依赖于学习能力,而企业的成功同样以团队学习能力为基础,牛逼的企业,一定有一批想学习、善学习、能学习及有条件学习的团队。每个企业都有自己的成长节奏。作为经营者,你需要抓住机会,找准方向,控制好节奏,构建好核心能力,培养好人才梯队,唯有如此,方能在冬天时你少折腾,蓄势待发,在春天你加速奔跑,开疆拓土,然后在夏天、秋天取得成功,收获满满。
  
  华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩,就是因为华为几十年来真正认认真真、恭恭敬敬地向跨国大公司学习管理,真正走上了跨国大公司走过的路。华为值得研究,但问题在于,一直以来中国企业无法总结出属于自己的企业管理经验,这实际上反应出中国与西方在管理思想存在差异,没有人说得清楚华为是怎么起来的?而任总能够形象的用“云雨沟”来总结,“云”是管理实践、“雨”是管理思想、“沟”是西方企业过去100年的成功道路,充分说明了一味走西方人的老路还不行,还要走出一条中西合璧的新路。
  
  《华为基本法》作为华为的基本大法,其地位相当于国家的宪法,制定的初衷就是“为华为制定纲领性文件”,同时涵盖研发、生产、销售、行政、人事等各方面的细节,最终形成了一部贯彻华为管理思想的具体的“管理规范”。主要由两大框架组成:一是企业的核心价值体系。它规定了华为人应该追求什么、不应该追求什么,并揭示了为什么会有这样的要求和制度等。华为有什么样的价值观,华为人就必须遵循什么样的价值观,只有华为人不折不扣的执行华为文化,华为才能长久发展。二是企业的基本政策体系。它规定了华为人的行为准则,强调了制度和政策的重要性,要求华为人必须遵守企业制定的基本政策,不能有丝毫的违抗。
  
  《华为基本法》对企业文化形成与发展的影响;对华为决策与执行模式的规定:如何避免议而不决、拍脑袋决策,如何破处本位主义,如何打造超强的执行力的。对华为经营模式的规定:华为的经验模式,华为如何分析和评估市场机会点,华为如何做市场战略,华为如何做客户关系,华为的品牌宣传策略与方法。对采购管理的规定。对人力资源管理的规定。
  
  下面就举例说明:
  
  什么是客户需求?华为给出的定义是可以说最简单最朴实,也最具有操作性,需求=需+求,需即客户的痛点;求即客户期望企业提供的产品服务或解决方案。显然要知道客户的需求,必须先清楚客户的痛点在哪里,痛在前,求在后,没有痛,何来求?这就好比医生看病,医生先要诊断病根,然后才能对症下药。病根是虚,药是求,药到病除就是创造价值,但在现实生活当中,人们习惯直接拿着产品去推销兜售。
  
  而华为所做的正是这个难以替代的个性化解决方案,挖掘客户所需,引导客户所求,企业界有句话很流行,叫引导客户需求。之所以强调这一点,适用于在现在的商业领域中,不关注客户所需,一味的引导客户所求的情况非常普遍。第一种情况是我为客户想,而实际上却是自己一厢情愿的想,并不是客户真正所想。第二种情况是把技术自嗨当成客户需求,一些企业为客户提供产品或服务时,总是一味的强调技术性能,自以为这才是对客户高度负责。第三种情况是除了能想到性价比外,便再没有其他想象力了。一些企业喜欢用性价比来感动客户,但有些客户要的未必是性价比,还有可能要的是产品所带来的价值感和心理满足感。第四种情况就是把想象的或概念化的东西当成现实客户的需求。
  
  华为在挖掘客户痛点时所用的方法其实和医生一样,总结起来共有16个字:去粗取精、去伪存真、由此及彼,由表及里。只有前端锁定了客户需求,后端才能避免做无用功。但是现在很多企业在这方面做法恰恰相反,他们喜欢把能干的人放在后端,把一般的人放到市场前端,由于市场前端的人听不懂客户真实的需求,找不准客户需求,因此企业管理者必须十分清醒,对B to B(企业对企业)业务来说,前端控制才是重中之重。
  
  《华为基本法》第六十七条指出:华为依靠自己的宗旨和文化,成就与机会,以及政策和待遇,吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则,在人才使用、培养与发展上,提供客观且对等的承诺。2013年6月27日,任正非在内部会议上提出了华为的“干部八条”,其中一条就是“学力比学历更重要”。任正非认为,学习能力即“学力”比学历更重要。在学习中不断自我超越,这是华为不被淘汰的唯一保障。华为则与众不同,华为公司在招聘、录用过程中,最注重员工的学习能力,其次才是经验。华为邀请一名员工加盟,首先要看他的成长潜力与学习能力。华为认为:一个可发展的人才其重要性更甚于一个客户或一项技术,一个有创造性,善于学习的人才可以为公司带来更多的客户,我们宁愿牺牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。
  
  针对员工学习能力与公司的发展,有专门人员分析过,如美国平衡记分卡协会主席罗伯特·卡普兰提出的平衡计分卡所指出的:在影响企业绩效的关键要素中提到员工的学习这一维度,学习与目标是企业持续改进和创造未来价值能力的驱动因素。美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院资深教授彼得·圣吉在《第五项修炼》中也指出:要使企业茁壮成长,必须建立学习型组织,即将企业变成一种学习型的组织,并使得组织内的人员全心投入学习,提升能力在本职岗位上获取成功。企业员工学习能力是社会创新力的关键,学习能力不足将阻碍技术能力的发展,只有具备较高学习能力的企业才能有效地获取并利用新知识,拓展现有的知识储备,提升吸收和利用信息的能力,并最终增强企业创新绩效。
(责任编辑:马妍)
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